zpět na články pro zaměstnavatele

Kompetence pro trh práce

Pro zaměstnavatele

Zaměstnavatelé hledají nové pracovníky především podle vzdělání, profesní výbavy, případně dávají přednost některým osobnostním rysům uchazeče. Existuje však efektivnější způsob – výběr podle kompetenčních modelů. Mezi úspěchem firem a jejich „kapitálem“ v podobě zaměstnanců existuje přímá úměra. Mnozí zaměstnavatelé se při přijímání nových uchazečů zaměřují na to, aby měli především požadované vzdělání a odbornou přípravu, neboť tyto znalosti a dovednosti lze snadněji ověřovat i rozvíjet. Případně deklarují zájem o určité osobnostní charakteristiky – uchazeč má být komunikativní, pečlivý, týmový hráč a podobně. Další vzdělávání a školení pracovníků se pak často zaměřuje právě na zmíněné tvrdé kompetence. Zajímá vás, které z měkkých dovedností se na trhu práce nejvíce cení? Přibližně 2000 zaměstnavatelů identifikovalo ve dvou rozsáhlých průzkumech 14 kompetencí požadovaných u svých zaměstnanců (graf 1). Graf 1: Kompetence, které u svých zaměstnanců považují zaměstnavatelé za důležité.


 





Osa Y: Odpovědi zaměstnavatelů - respondenti vybírali vždy maximálně 5 kompetencí

Typy kompetenčních modelů

Kompetenční přístup nabízí širší možnosti při výběru i rozvoji lidských zdrojů. Kompetenční modely popisují kombinaci znalostí, dovedností, osobnostních charakteristik a postojů, které jsou potřebné k efektivnímu výkonu v dané pozici a organizaci – tedy nejen obvykle žádané tvrdé kompetence (hard skills), ale také měkké kompetence (soft skills), mezi něž patří například schopnost spolupracovat s ostatními, prezentační dovednosti, schopnost řešit problémy.
Takzvané generické kompetenční modely představují osvědčený seznam kompetencí pro typové pozice (obchodník, personalista, finanční ředitel), vycházejí z rozsáhlých vývojových aktivit poradenských firem a vystihují kompetence nezbytné pro dobrý výkon v dané pozici. Nezohledňují však zvláštnosti jednotlivých firem. Kompetence (a jejích úroveň) pro konkrétní pozici v konkrétní firmě vystihují specifické kompetenční modely, jak ukazuje příklad mistra údržby (graf 2). Tyto modely „šité na míru“ firmě zpravidla sestavuje externí poradenské společnosti.
Soubor kompetencí, které jsou společné a nevyhnutelné pro všechny zaměstnance firmy bez ohledu na jejich pozici a roli v hierarchii společnosti tvoří model klíčových kompetencí.


Kompetenční model

 






Následující grafy prezentují požadavky jednoho konkrétního zaměstnavatele na mistry, kteří pracují v oblasti údržby. Grafy znázorňují požadované úrovně podle požadavků dané společnosti. V praxi bývají tyto úrovně doplněny behaviorálním popisem, který od sebe jednotlivé úrovně odlišuje, Například u kompetence označované jako „samostatnost“  jsou 2. a 3. úroveň  charakterizovány následovně:

Úroveň 2
Samostatně a spolehlivě plní běžné úkoly, u ostatních potřebuje dohled nebo podporu. Vyhovují mu instrukce, návody, směrnice. Je schopen se rozhodnout bez skupinového myšlení, když se může opřít o manuál, předpisy.

Úroveň 3   

Samostatně a spolehlivě plní zadané úkoly. Řídí sám sebe při plnění rutinních úkolů, u náročnějších potřebuje podporu. Samostatně získává informace. Je schopen vyjadřovat své názory odlišné od názoru skupiny i za cenu konfliktů.
Graf 2a definuje požadované úrovně kompetencí v oblasti „soft skills“ pro dané pracovní místo.

 

 









Graf 2a: Mistr údržby-klíčové měkké kompetence


Graf 2b: Grafické znázornění „hard skills“ na stupnici 0 až 5 (nejvyšší stupeň dané kompetence) definuje úroveň dané kompetence, která je požadována u nového pracovníka, po jeho adaptaci a u způsobilého zaměstnance. Doba adaptace nemusí odpovídat pouze tříměsíční zkušební době, ale odpovídá zvyklostem společnosti nebo náročnosti výkonu v daném pracovním místě. Odborně způsobilým pracovníkem rozumíme zaměstnance, který je schopen samostatně a profesionálně vykonávat svou práci a plnit zadané úkoly, jeho výkon považujeme za vzor pro ostatní zaměstnance. 













 Graf 2b: Mistr údržby- znalosti a profesní dovednosti



Využití kompetenčních modelů v praxi

Tím, že kompetenční modely přesně formulují obsah a úroveň jednotlivých kompetencí, velmi podstatně snižují riziko subjektivního pohledu při posuzování uchazečů a při pravidelném hodnocení pracovníků, které provádí manažer. Díky němu má pracovník možnost konfrontovat svůj pracovní výkon se stanovisky nadřízených, a tak si zároveň upřesňovat představu o své další perspektivě ve firmě. Obojí má dopad na spokojenost pracovníků, na jejich loajalitu, další motivaci a pochopitelně výkonnost.
Z rozvoje měkkých dovedností může pracovník profitovat nejen ve vztahu ke svému profesnímu uplatnění, ale i v osobním životě. Naprostá většina z nich je totiž přenositelná a uplatnitelná i v soukromé sféře – což do značné míry usnadňuje i motivaci pracovníků k osobnostnímu rozvoji, neboť se mohou snáze přesvědčit, že proces učení, který podstupují, je pro ně přínosný.
Mnoho manažerů i personalistů argumentuje, že kompetenční modely nepotřebují, protože jim stačí popisy pracovních míst. Jenže ty se zaměřují na náplň práce a popisy důležitých úkolů a jen stručně definují kvalifikačními předpoklady. Obvykle se zaměřují pouze na tvrdé kompetence. Navíc jsou statické, neobsahují prvek vývoje, tedy požadované úrovně při nástupu, po adaptaci a u způsobilých pracovníků.

Systémy řízení a rozvoje lidských zdrojů založené na kompetenčních modelech jsou výhodnější i z následujících hledisek:

Výběr pracovníků. Znalosti a profesní dovednosti lze sice vyhodnocovat snadněji, měkké dovednosti však spolurozhodují o tom, zda bude pracovník úspěšný. Tradičně vedené výběrové rozhovory ověřují fakta (Pracoval jste se SAPem? Znáte podvojné účetnictví?) nebo získávají informace z odpovědí na hypotetické otázky (Co byste dělal, kdybyste musel řešit reklamaci s problematickým zákazníkem?) a nemají vypovídající hodnotu o požadovaných měkkých kompetencích uchazeče. Na základě kompetenčního modelu je možné navrhnout speciální interview, v němž jsou ověřovány úrovně požadovaných kompetencí uchazečů. Tato technika se zaměřuje na identifikování konkrétního chování v určitých situacích a umožňuje předvídat chování uchazeče v budoucnosti. V rámci Assessment Center lze pomocí kompetenčního přístupu ověřit a ohodnotit úrovně požadovaných kompetencí v individuálních a skupinových úkolech.


Hodnocení a rozvoj pracovníků. Systém hodnocení pomáhá eliminovat subjektivní přístup hodnotitelů. Definuje úroveň kompetencí vyžadovaných při nástupu pracovníka, po jeho adaptaci a v průběhu jeho pracovní kariéry – díky propracované diagnostické metodě lze ověřit, v jaké fázi se konkrétní pracovník nachází, navrhnout vhodné vzdělávání a případnou podporu ze strany nadřízeného, mentora či kouče.


Kariérní plánování. Příprava personálních náhrad je znakem úspěšných firem. Důležitým předpokladem je definování úrovně kompetencí z pohledu budoucího očekávání, tj. jaké požadavky budou kladeny na pracovníky v horizontu dalších pěti let? Posouzení kandidátů je možné pomocí takzvaného hodnotícího rozhovoru, vazby 360o (hodnocení pracovníka ze strany kolegů, nadřízených, podřízených a zákazníků) a Assessment Center.

Jak rozvíjet měkké dovednosti
V rámci projektu Kompetence pro trh práce vznikl na základě  průzkumu ucelený soubor unikátních tréninkových programů určených právě pro rozvoj těchto měkkých dovedností. Základními kameny, na nichž jsou tréninky vystavěny, jsou podrobné charakteristiky vybraných kompetencí a úrovní jejich zvládnutí – každá z úrovní musí být přesným behaviorálním popisem jednoznačně odlišitelná od předcházející.
Ke každé kompetenci byly vyvinuty diagnostické metody, které pomáhají určit aktuální úroveň jejich zvládání i dopad absolvování tréninku tak, aby konkrétní pracovník absolvoval skutečně trénink odpovídající úrovně.

Z formálního hlediska se lektoři vyhýbají přednáškám, při nichž se předávají určité know how, které si posluchači v lepším případě zaznamenají. Tréninky kompetencí jsou založeny na učení zkušenostním, na partnerském vztahu a na participativních metodách, při nichž se obě strany něco nového dozvídají a vzájemně se obohacují. Učební situace vycházejí z reality a nejdůležitějším prvkem jsou prožitky/nabytí konkrétních zkušeností, se kterými se dále pracuje. Základní metodou je přitom tzv. review vedoucí k reflexi i zhodnocení zážitků a k jejich zobecnění. Teoretické zázemí k tomu, co se na trénincích kompetencí odehrává, je shrnuto v Průvodci kompetencí, jehož každý účastník obdrží během tréninku.
Tréninky jsou obohaceny používáním interaktivních DVD programů, součástí tréninkových programů jsou internetové aplikace. Mají různou podobu a slouží k sebepoznání, ale především jako podnět k zamyšlení, zda a jak se v dané kompetenci rozvíjet.

Projekt Kompetence pro trh práce zaměřený na zdokonalování vybraných měkkých dovedností zpracovala společností RPIC–ViP za účasti dalších dvaceti partnerů. Projekt je financován z Evropského sociálního fondu EU a státního rozpočtu ČR v rámci evropské iniciativy EQUAL. Internetové aplikace a další informace jsou k dispozici na stránkách www. mamenato.cz.

Autorka Jindřiška Karásková
Absolvovala FF UK a specializované studium Human Resources Management na Cranfield University. Je manažerkou a jednatelkou personální agentury Specialist Service a zabývá se tvorbou a aplikací kompetenčních modelů v systémech řízení lidských zdrojů.

Mgr. Jindřiška Karásková (Specialist Service, s.r.o.) | 12.06.2019